Es una unidad estratégica de negocio, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.
Las características que se derivan de esta definición son:
1. Una misión única y diferenciada
2. Unos competidores perfectamente identificados
3. Un mercado totalmente identificado
4. Control de sus funciones de negocio
Uno de los ejemplos más claros que podemos encontrar sobre las UEN es: General Electric, pues adoptó en el año 1971 este tipo de organización. La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de gran empresa. Al mismo tiempo, la conciencia de los individuos converge hacia la globalización del consumo, sin embargo esto no impide que avance la fragmentación de los mercados. Tres fuerzas por separado y en combinación, están creando un nuevo mundo para los negocios: clientes, competencia y cambio. Los tres planos en los que se libran las batallas por el liderazgo mundial son el de las capacidades básicas, el de los productos básicos y el de los productos finales. Solamente si a la organización se la concibe como una jerarquía de capacidades básicas, de productos básicos y de UEN, centradas en el mercado, será capaz de crear ventajas competitivas. Salvo equívocos de concebir falsas UEN (en realidad serían divisiones de producción), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados, haciéndose responsable. Dentro del proceso de Planeamiento Estratégico (disciplina nacida en los años 70) los “prácticos” y los mismos “teóricos” han ido encontrando una serie de dificultades que han motivado los cambios dramáticos registrados en esta disciplina empresarial durante estos 30 años de vida.
El proceso de planeamiento estratégico en grandes corporaciones estableció una necesidad nueva como es: el conocimiento de los ejecutivos de la totalidad de los negocios manejados, muchos de los cuales eran productos o servicios de una misma o similar característica, dispersos en varias unidades o Divisiones de una misma Corporación, el objetivo la asignación de recursos en el proceso de Planeamiento. (Llamado también planeamiento de cartera).
Así también podemos citar el caso de General Foods, James Ferguson, director ejecutivo de GF nos dice lo siguiente: “Acostumbrábamos tener lo que he denominado varios “mini-negocios” que estaban en distintas partes de la compañía. Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban dispersos en dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta situación eran principalmente históricas en esencia, derivadas de cuando se hizo la adquisición de los negocios.
El concepto de la unidad estratégica de negocios permitió establecer una razón y una justificación inmejorables para combinar estos negocios claramente relacionados; pero aislados, en UEN individuales. Esto nos permitió ver cada uno de estos negocios con el suficiente detalle, como una sola entidad, para desarrollar estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de manera inteligente”. Tomado de Making Strategy Works, How senior managers produce results. De Richard Hammermesh. 
